Система таргет- костинг

СИСТЕМА ТАРГЕТ КОСТИНГ Этап 1. Корпоративное планирование На этапе 1 разрабатываются долго- и среднесрочные планы по прибыли всей компании, а также определяется общая целевая прибыль в каждом периоде для каждого продукта. В трехлетнем плане по прибыли вычисляются средние значения маржиналь­ного дохода (цена продажи изделия минус переменные затраты), маржинальной5 прибыли (маржинальный доход минус просле­живаемые постоянные издержки) и производственной прибыли (маржинальная прибыль минус распределяемые постоянные за­траты) для серии разрабатываемых моделей автомобилей. Далее на основе полученных средних значений планируется каждый из этих трех видов прибыли для нескольких представителей каждой модели. При вычислении производственной прибыли учитываются амортизационные расходы на станки и штампы, затраты на разработку и затраты на изготовление прототипа для каждой модели. Часто используется коэффициент рентабель­ности продаж (return-on-sales), чтобы показать коэффициент прибыли для установления целевой прибыли, поскольку этот коэффициент легко вычислить для каждого продукта. Корпоративный план разрабатывается отделом корпоратив­ного планирования. В рамках этого процесса отделом планирования разработок составляются планы создания нового продук­та, после чего составляется генеральный план его выпуска, где предусмотрены временные рамки для разработки нового продукта и осуществления модификации выпускаемых автомоби­лей. Этап 2. Разработка проекта создания нового продукта Для формирования генерального плана отдел планирования продукции представляет отделу планирования разработок свои пожелания, полученные в результате маркетинговых исследова­ний, относительно типа нового автомобиля и возможных изме­нений в уже выпускаемых моделях. Они обсуждаются на уровне высшего руководства, после чего разрабатывается предложение по планированию продукта, документально оформляется и со­ставляется исходный план создания продукта. На этом этапе отдел управления затратами оценивает заложенные в плане затраты, а также то, насколько они позволяют достичь плановой нормы прибыли (целевой прибыли). Неко­торые автокомпании для оценки рентабельности используют период окупаемости, который обычно охватывает не более двух сроков жизни модели на рынке, то есть восемь лет. В случае если для какой-то модели используется специальное оборудование, период окупаемости устанавливается обычно на срок не более четырех лет. Для модели, в которую вносятся незначительные изменения, этот период составляет два года. В одной крупной компании решение о вложении средств в модернизацию обо­рудования или создание новых производственных мощностей принимается на основе анализа обычного бухгалтерского расче­та затрат (в которые входят выплаты процентов). Если проект не кажется прибыльным, отдел управления затратами ставит вопрос об изменении проекта или его закрытии. Утверждаются только прибыльные проекты. Этап 3. Разработка исходного плана создания нового продукта На этапе 3 определяются основные факторы затрат, напри­мер на разработку дизайна, после чего утверждается уровень целевых затрат. Менеджер продукта просит каждое подразделе­ние оценить потребность в материалах и затраты на выполнение производственного процесса. На основании отчетов отделов вы­числяются ожидаемые затраты (estimated cost). Одновременно на основании данных, представляемых мест­ными и зарубежными подразделениями, определяется целевая цена продажи автомобилей. Исходя из этих цен и целевой при­были по следующей формуле вычисляются допустимые затраты (allowable cost): Целевая цена продажи - целевая прибыль = допустимые затраты. Допустимые затраты — это затраты, превышение которых высшее руководство считает недопустимым. Если принять их величину в качестве целевых ограничений, такое требование бу­дет труднореализуемым. С другой стороны, ожидаемые затраты также не могут выступать в качестве целевых ограничений. Та­ким образом, надо установить такие целевые затраты, уровень которых достижим и мотивирует служащих прилагать усилия, чтобы в итоге обеспечить необходимый уровень допустимых за трат. В связи с этим очень важны мероприятия по обучению и поощрению нужного поведения сотрудников. При установлении величины целевых затрат требуется ана­лиз расхождения между допустимыми затратами и ожидаемы­ми затратами по различным показателям. Как только уровень целевых затрат определен, а план по его достижению утвержден, высшее руководство на его основе отдает распоряжение о начале разработки продукции. Затем каждый отдел проводит функци­онально-стоимостной анализ (VE) проекта в сотрудничестве с другими отделами для определения экономически эффективных изделий, которые будут полностью соответствовать запросам потребителей. Кроме того, отдел планирования разработок разделяет общую величину целевых затрат по категориям затрат и по функцио­нальным элементам совместно с отделом управления затратами. К элементам затрат6 относятся затраты на материалы, затраты на закупки деталей, прямые трудовые затраты, амортизационные отчисления и т.д. К функциональным элементам относятся дви­гатель, система передачи (трансмиссия), шасси и т.д. Эта класси­фикация  позволяет определить важнейшие элементы. Отдел проектирования также разделяет целевые затраты по узловым элементам. Это делается для того, чтобы все действия на стадии разработки проекта, включая деятельность отдела за­купок, соответствовали целевым показателям. Вот почему со­ставляется такая подробная классификация . Этап 4. Проектирование продукта Отдел проектирования разрабатывает предварительный про­ект на основе распределения затрат по узловым элементам, для чего с каждого отдела собирается информация. Фактически от­дел проектирования производит автомобиль согласно предва­рительному проекту, а отдел управления затратами оценивает , затраты на его изготовление.                                     Этап 5. План подготовки производства                     На этом этапе предварительно проверяется состояние про­изводственного оборудования, а отдел управления затратами оценивает расходы окончательного проекта. Отдел технологии производства устанавливает нормативную потребность в ма­териалах, трудовых затратах и др. Эти значения передаются на производственный уровень. Полученные нормативные значения используются как база для расчета затрат для целей финансового учета и планирования материальных потребностей производства. Как правило, они ус­танавливаются без изменений сроком на один год. В крупных компаниях эти значения называются «базовыми затратами» (basic cost). Одновременно отдел закупок начинает договари­ваться о ценах на закупаемые узлы и детали. Вскоре после утверждения значений целевых затрат запуска­ется производство. Через три месяца после начала выпуска новой модели оцениваются результаты таргет-костинг, поскольку именно в этот период выявляются основные расхождения. Результаты таргет-костинг оцениваются по степени достиже­ния целевых затрат. Если их значение не достигнуто, проводятся исследования — выясняются причины расхождения, а кроме того, оценивается эффективность действий таргет-костинг. Таковы особенности таргет-костинг, используемого японс­кими автопроизводителями. Управленческий учет играет важную роль в лом процессе: с его помощью определяется величина целевой прибыли, целевых затрат и ожидаемых затрат.